產品設計和工藝設計:連接兩個70%
2019-03-28
  從廣義上講,產品設計與工藝設計相互依賴,互為反?。汗ひ丈杓頻彌С植飛杓?,實現產品設計確定的產品功能,同時也反饋產品設計的不足;產品設計得考慮生產工藝的實現能力,確保產品能以適當的成本、交期和質量生產出來。在做得好的行業、公司,產品設計與工藝設計并行推進,全局優化,產品的成本、交期、質量更容易保證;在做得差的行業、公司,這兩者往往串行進行,局部優化,在實現成本、交期和質量目標上困難重重。
先說這兩個70%搭接得不好的行業:建筑業。建筑行業的傳統做法是先設計,再采購,最后施工,串行操作,而且由不同的公司完成。這種模式下供應商很少介入設計階段,導致他們的好點子沒法納入設計中。等到發包階段,供應商介入了,但設計早已定型,牽一發而動全身,設計優化也幾無可能。剩下的就只有價格談判,軟硬兼施,讓供應商、承包商讓利,做利潤轉移的游戲,把問題轉移給供應商、承包商了。
這是國內建筑業的頑疾,不過美國大概也不輸中國。2003年,我到德州奧斯丁訪問石油巨頭雪佛龍,遇到一位以前就職于美國最大的承包商之一——福陸公司的采購總監。他說建筑行業(在美國)壓價這么厲害,承包商生存很困難,利潤低,薪酬差,工資幾年不漲,如果別的公司肯給他多付一塊錢,他都會跳槽。這不,他最終從福陸跳到客戶雪佛龍。
在建筑業,壓價太厲害,供應商甚至賠本承接項目,從進入項目的第一天起,就成為采購方的敵人——供應商有錢可賺是朋友,沒錢可賺就成了敵人。他們想方設法索賠,索賠不成就撒賴,項目的進度、質量得不到保證。采購方呢,雖然合同動輒幾百頁,所有能想到的都寫上了,“光腳的不怕穿鞋的”——在注定要虧本的情況下,供應商無所可失去的,管理起來就很難。臨陣換將也不現實,采購方就被扣做人質,成了典型的雙輸。
再說說這兩個70%搭接得較好的行業:汽車制造業。日本車廠如豐田、本田等倡導供應商早期介入,在目標成本的驅動下,整車廠和供應商在產品設計與工藝設計上緊密配合,互相優化,決定了日本車廠在推出新車型的速度、成本控制和質量上的優勢。量產后,持續的產品設計優化、生產工藝優化和供應商開發進一步保證了年度降本,也抵消了通貨膨脹帶來的壓力,給日本車廠持久的成本優勢。
與日本同行不同,美國車廠走的是??榛杓?、供應商分層分級管理之路。他們讓一級供應商全面負責設計、生產特定的???,整車廠擔任系統集成者的角色。這種模式下,產品設計由整車廠轉移到一級供應商,他們離下級供應商的工藝設計更近,客觀上促進了產品設計與工藝設計的集成。盡管美國車廠從來沒有達到日本車廠的水平,但相比十年、二十年前,成就還是有目共睹的,不管是整車的成本、質量還是新車開發速度,并不能因為這幾年深陷困境而一概抹殺。
在研發與生產豎向集成的公司,產品設計與工藝設計在同一個公司進行,協調比較容易;豎向集成解體后,產品設計和工藝設計在不同的公司完成,協調就更困難?;蛐磧腥嘶崳?,建筑業和汽車制造都是豎向集成解體的模式,產品設計與工藝設計由不同的實體完成,為什么前者做得差、后者做得好了?是不是因為建筑業是項目驅動,一次性活動;汽車業是大批量行業,可重復性高?或許是,但這只是答案的一部分。
我想關鍵是在采購與供應商管理能力上:在集成產品設計與工藝設計上,采購和供應鏈部門扮演著重要的角色,對外要管理供應商,對內要管理內部需求,是把設計與供應商對接起來的橋梁。在建筑業,供應鏈(采購)的作用非常有限,其任務局限在招投標,總體而言有項目管理,但沒有供應商管理,無法系統地管理供應商,把供應商集成到公司的供應鏈里,不光是生產,而且是設計。有些公司奉行最低價中標,系統地淘汰優質供應商(因為優質供應商往往不是價格最低),或者被優質供應商淘汰,導致優質供應商保有率低,新供應商導入頻繁,經常處于磨合狀態,“兵不知將,將不知兵”,設計與施工的交互優化就根本談不起。
在汽車行業,供應商管理和供應鏈管理是公司的競爭優勢,供應鏈領域的最佳實踐,有很多都來自汽車制造。采購能夠有效地管理供應商,讓供應商這一外在資源“內化”,成為公司的有機延伸,從而成為公司的核心競爭力,同時也讓產品設計與工藝設計更加集成。在蘋果這樣采取完全外包的公司,正是由于采購和供應鏈管理的杰出貢獻,才能開發、生產出那樣完美的產品,而且成本控制非常到位,可以說是產品設計與工藝設計完美結合的典型。


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